Vitalii Tsybulnyk / Виталий Цыбульник

On Software Development / О софтверной разработке

About the author

    Vitalii Tsybulnyk
Vitalii Tsybulnyk is a Software Engineering Manager at Mictosoft Azure.
E-mail me Send mail

Activity

Recent comments

Disclaimer

The opinions expressed herein are my own personal opinions and do not represent my employer's view in anyway.

© Copyright 2008-2018

Технарь vs. Руководитель

Тема противоречивости карьеры "технаря", т.е. технического специалиста, и "руководителя", т.е. менеджера, далеко не нова и весьма актуальна для отечественного IT-сектора.

Суть проблемы очень хорошо сформулирована в блогах Сергея Тарасова, Артура Ракитского и во многих других блогах и статьях.

Тезисно суть проблемы заключается в следующем:

 - В отечественном ИТ секторе сложился стереотип, что менеджер независимо ни от чего должен получать намного больше подчиненных. Очевидное следствие - в менеджеры идут ради более высокого заработка и статуса, а не "по призванию".

 - Работа руководителя требует совершенно иных умений, чем работа технаря, прежде всего умелой работы с людьми, поэтому сложившийся стереотип карьерного роста от грамотного инженера к управленцу, мягко говоря, неестественен. Следствие - большинство руководителей не умеет руководить и замещает функцию управления функцией "командования" и "надзирания". Поэтому кажется, что руководителей надо много.

Решение проблемы не ново и уже давно успешно применяется во многих западных компаниях: у инженеров должна быть своя карьерная лестница (т.н. Individual Contributor), у руководителей - своя (Manager). При этом сотрудники, находящиеся на одном уровне в этих лестницах, равны и по статусу, и по зарплате. Например, в западных компаниях позиция Software Architect не является руководящей, но имеет статус не ниже (или даже выше), чем руководитель проекта.

Что же мешает повсеместному внедерению столь очевидного и проверенного многолетней практикой решения в отечественном ИТ? Более того, западные компании, успешно применявшие это решение у себя "на родине", отказываются от такого подхода, переходя на пост-советский рынок труда.

Многие пытаются аргументировать это тем, что местная ИТ индустрия почти не предлагает наукоемких или инновационных проектов, где хороший инженер ценится наравне с хорошим руководителем. Говоря проще, в нашем аутсорсе просто нет места технарям по-настоящему высокого уровня.

Однако мой опыт подсказывает, что основная причина проблемы в другом, а именно в самом нашем отношении к роли руководителя: западные руководители смотрят на подчинённых как на партнеров, и такие равноправные отношения помогают общему делу. Жители же бывших социалистических стран в большинстве своем указывают, что на их работах царит авторитарная корпоративная культура, более направленная на удовлетворение непомерного эго начальников, чем на достижение общего успеха. Достаточно трудно разобраться, является ли это "властолюбивой" чертой нашего менталитета, или уже упомянутой безграмотностью наших руководителей.


Categories: Management
Posted by Vitalii Tsybulnyk on Tuesday, April 7, 2009 8:11 AM
Permalink | Comments (3) | Post RSSRSS comment feed

Comments (3) -

Аленка Ukraine

Thursday, June 4, 2009 7:09 PM

отчасти с тобой согласна... проблема есть и зачастую те, кто дорываются до вожделенной позиции менеджера ничегошеньки не смыслят ни в управлении проектами\задачами, ни в управлении ресурсами ни в управлении чего бы то нибыло. и что удивительно, подчиненные новоиспеченного менеджера, видя все его промахи и ошибки уверены, что как только они вырастут в менеджеры- они будут делать все на много лучше. и лишь единицы начинают поход в менеджеры с изучения предметной области менеджмента (говорю более чем уверена, тк. сама делала точно так же Laughing и став менеджером просто потеряла ориентиры, что делать и куда идти. со временем это прошло и почва под ногами стала проявляться. но, практика показывает, что многие так и продолжают тыкаться на ощупь и упорно не желают изучать науку управления)

Есть ли решение данной проблемы? - вопрос больше в том, кто хочет решать это? человек, которому не хватает смелости признать что он- не достаточно хороший управленец в жизни не инициирует пересмотр существующей системы. Ведь он получает бОльшую ЗП, пользуется "уважением" , имеет бОльшие полномочия и миллион иных причин. плохому руководителю данная схема более чем комфортна.

"западные руководители смотрят на подчинённых как на партнеров" тебе, конечно, виднее.. но тут, я уверена, это тоже далеко не везде и не всегда. да и + разница в том, что западных руководителей учат быть руководителями(ну, или это очередная иллюзия, порчепаная из романтических фильмов Smile )

В общем, мое глубокое мнение, что такая ситуация будет неизменной еще сотни лет. и может быть решена лишь в не больших компаниях, где к качеству каждого специалиста, особенно менеджера, уделяется много внимания..

Vitalii Tsybulnyk Canada

Saturday, June 6, 2009 6:01 PM

Алёна, ты знаешь, раньше тоже думал так же, что проблемы правильной оценки вклада сотрудников (особенно менеджеров) в успех компании "может быть решена лишь в не больших компаниях, где к качеству каждого специалиста, особенно менеджера, уделяется много внимания". Сейчас я думаю совсем по-другому.
Сейчас я думаю, что качество оценки вклада каждого сотрудника не зависит ни от размера компании, ни от направления её деятельности, ни от её возраста, а зависит только от того, насколько сильно руководство компании ХОЧЕТ этим заниматься.
Так уж получилось, что успех именно молодых и небольших компаний как правило строится на важности вклада нескольких ключевых сотрудников, да и если людей не много, они все "на виду" и их вклад можно довольно точно оценить "на глазок". Когда же в компании появляется 2-3 уровня менеджмента, "разглядеть" за этой пеленой вклад сотрудников просто невозможно, оценивать работу менеджеров у нас вобще не очень умеют, поэтому во многих средних и больших компаниях этот вопрос спускается до простых решений непосредственного руководителя или до бюрократической показухи.
Если же говорить о больших (или огромных) компаниях с многолетним стажем эффективного многоуровневого менеджмента, то на самом деле при наличии ЖЕЛАНИЯ правильно оценивать вклад и эффективность каждого сотрудника (особенно менеджера), у таких компаний есть много неоспоримых преимуществ. У них есть:
- исторические данные влияния кадровых изменений на успех проектов (много ли ты видела топ-менеджеров, собирающих и тем более анализирующих такие данные за последние 10-15 лет жизни проекта или команды?)
- возможность более серьёзно подойти к разработке, внедрению и отладке внутреннего эффективного процесса контроля продуктивности персонала, ведь для этого нужны специально обученные люди, ресурсы, время и т.п.
Пожалуй я не буду больше углубляться в эту тему, а лучше напишу как-нибуть отдельный пост на тему эффективной оценки продуктивности сотрудников, а в особенности менеджеров среднего звена, на примере какой-нибудь знакомой мне компании-гиганта Wink

Аленка Ukraine

Sunday, June 7, 2009 7:07 PM

" насколько сильно руководство компании ХОЧЕТ этим заниматься. " именно так.
Но, если в маленькой компании еще легко проконтролировать этот вопрос, то в большой- есть свои сложности. и если компания, на этапе не большой своей величины не озаботилась этим вопросом, то, когда она вырастет, эта проблема станет просто неподьемной

"лучше напишу как-нибуть отдельный пост на тему эффективной оценки продуктивности сотрудников, а в особенности менеджеров среднего звена"
С нетерпением жду! действительно интересно услышать твое мнение на этот счет

Add comment




  Country flag

b i u quote
Loading