Vitalii Tsybulnyk / Виталий Цыбульник

On Software Development / О софтверной разработке

About the author

    Vitalii Tsybulnyk
Vitalii Tsybulnyk is a Software Engineering Manager at Mictosoft Azure.
E-mail me Send mail

Activity

Recent comments

Disclaimer

The opinions expressed herein are my own personal opinions and do not represent my employer's view in anyway.

© Copyright 2008-2017

О готовности к повышению и парадоксе самооценки

Система служебных уровней и выдвигаемые для каждого уровня требования существенно разнятся от компании к компании и от одной специальности к другой, однако проблема определения и самоопределения уровня сотрудника согласно установленной леснице уровней была и будет всегда и везде.

Если условно обозначить цифрами от 0 и далее уровень владения сотрудником определённой компетенцией, то получаем характерную картину, отражающую текущее состояние гипотетического сотрудника X по шкале уровней компании Y: Рис.1

 

Рис.1

 Рис. 2

Под необходимыми сотруднику компетенциями разные компании и разные должности могут понимать совершенно разные вещи, например для девелоперов это обычно технические знания и умения, способности к решению проблем, скорость освоения новых технологий и т.п. Количество этих компетенций также очень сильно зависит от компании, например в Microsoft их 33 (из которых выделяют 6 основных), в компаниях поменьше с более узкой специализацией их может быть например 1-2.

Под уровнями тоже в разных компаниях понимают разные вещи, в компаниях покрупнее уровень каждого сотрудника - формальная, известная сотруднику и его менеджеру цифра (или буква), в компаниях поменьше как правило просто выделяют Junior, Middle, Senior, но суть от этого не меняется.

Проблему, которую я хотел бы обсудить в этом посте, наглядно демонстрирует Рис. 1: каков итоговый уровень сотрудника на этом графике? 1? 2? Ответ на этот вопрос далеко не однозначен и зависит как от политики компании, так и от конкретного менеджера, проводящего оценку сотрудника. Вопрос становится ещё более интригующим для ситуации на Рис. 2. В небольших компаниях ответ на этот вопрос обычно определяется как некое среднее от уровней владения всеми важными компетенциями, т.е. для небольшой компании на рисунках скорее всего показан сотрудних уровня 2. В компаниях типа Microsoft ответ как правило будет менее утешительным: формальный уровень сотрудника устанавливается на уровне самой слабой из учитываемых компетенций, т.е. на обоих рисунках показан сотрудник уровня 1. Пожалуй такие компании имеют право на такую политику - раз уж какая-то компетенция установлена как определяющая для роли - значит сотрудних должен обладать ею в опрелелённой мере, иначе выполнение задач подвергается риску, который компания не может и не хочет себе позволять. В совокупности с тем, что и количество учитываемых компетенций существенно больше, получаем существенное затруднение в карьерном росте. Однако у такого подхода есть и позитивная сторона: достигнув определённого уровня в небольшой компании, вы никогда не знаете что вас ждёт при переходе в другую. Например, Senior Developer в небольшом стартапе может оказаться Middle или даже Junior при переоде в другой, где система оценки другая. Если же определённый уровень достигнут в компании с большим числом компетенций и с оценкой "по наинизшему уровню" - можно быть спокойным что это уже гарантированняй уровнень при переходе как внутри, так и вне компании. При переходе же в небольшую компаню кровень как правило можно даже с лёгкостью повысить.

Ситуация усугубляется ещё и тем, что я наблюдаю у 4-х из 5-ти сотрудников и называю парадоксом самооценки, который заключается в том, что человек как правило оценивает сам себя по наиболее сильной из своих компетенций. Например, сотрудник на Рис. 2, сравнивая себя с другими сотрудниками, наверняка считает себя достойным уровня 3, т.к. при сравнении он учитывает наиболее сильные ("любимые") свои компетенции. Этот парадокс часто приводит к недовольству сотрудника и имеет два решения: решение "снизу" и решение "сверху". Решение "снизу" - сотрудник просто переходит в компанию, где слабые компетенции не учитываются, и таким образом получает тот уровень, по которому оценивает себя сам. Решение "сверху" - компания делает систему оценок и набор компетенций максимально прозрачной для сотрудников, проводится работа по их разъяснению, а менеждер распределяет задачи и прикладывает усилия таким образом, чтобы развить именно слабые компетенции в каждом из сотрудников. К сожалению, решение "сверху" - это долгий и тяжёлый путь без гарантии успеха, далеко не все могут и хотят тратить время на его прохождение, а это уже древний, как сам человек парадокс: кем же лучше быть - живой собакой или мёртвым львом? При этом я и сам затрудняюсь сказать кто в данном случае собака, а кто лев - оставим это каждому для самооценки Smile.


Categories: Management | Microsoft
Posted by Vitalii Tsybulnyk on Friday, September 3, 2010 6:36 PM
Permalink | Comments (0) | Post RSSRSS comment feed

Add comment




  Country flag

b i u quote
Loading