Vitalii Tsybulnyk / Виталий Цыбульник

On Software Development / О софтверной разработке

About the author

    Vitalii Tsybulnyk
Vitalii Tsybulnyk is a Software Engineering Manager at Mictosoft Azure.
E-mail me Send mail

Activity

Recent comments

Disclaimer

The opinions expressed herein are my own personal opinions and do not represent my employer's view in anyway.

© Copyright 2008-2018

В мире животных или Как оценивать работу менеджеров среднего звена

Вопрос оценки работы менеджеров среднего звена (СЗ), на мой взгляд, один из самых сложных в теме оценки эффективности работы персонала. Сложность эта для меня заключается в том, что сама работа менеджера СЗ подразумевает постоянное нахождение меж двух огней: с одной стороны менеджер отдела или команды ответственен за результаты работы команды, т.е. является представителем команды для высшего руководства, а с другой стороны менеджер отдела руководит живыми людьми в своей команде и от него в большой степени зависит удовлетворённость и комфорт его подчинённых, т.е. он является представителем компании для своих подчинённых. В отличие от топ-менеджеров, являющихся в большинстве своём совладельцами бизнеса и никому не подчиняющихся, и рядовых сотрудников, никем не руководящих, менеджер СЗ - единственная роль в служебной структуре, объединяющая в себе эти две функции.

С такой точки зрения обязанности менеджера СЗ тоже можно разделить на две основные группы: удовлетворить топ-менеджемент и удовлетворить подчинённых. К первой группе относятся все задачи традиционного "начальника": распределение и контроль задач, сроков, результатов, эффективности и качества, обеспечение дисциплины, структуры подразделения и необходимого результата работы. Ко второй группе относятся обязанности традиционного "шефа": материальная и моральная мотивация, отбор и продвижение кадров, обеспечение здорового климата в коллективе и комфортных условий работы. Если обратиться к миру природы, то коллектив под управлением "начальника" похож на гепарда: даёт очень быстрый разбег (до 75 км/ч за 2 секунды), развивает бешенную скорость (до 110 км/ч), может быстро менять направление бега, но очень быстро перегревается (забег редко длится больше минуты) и из-за огромного расхода энергии гепарду необходимо до получаса, чтобы отдохнуть после погони. Команда во главе с заботливым "шефом" больше похожа на верблюда: движутся достаточно медленно (до 15 км/ч), но может идти без перерыва несколько суток и до 2-х недель обходиться без воды.

Я не хочу в этом посте высказывать личное предпочтение какому-то из этих двух животных, так как думаю каждому из них есть своё место в этом мире. То есть сильной компании наверняка пригодились бы в арсенале обе такие команды, что и приводит нас к основному заключению этого поста: оценивать менеджера СЗ нужно по этим двум показателям: умение "руководить вверх" и "руководить вниз".

Однако на практике как правило оценкой работы менеджеров СЗ занимается топ-менеджмент или менеджмент более высокого уровня, поэтому для них более естественным и важным в оценке работы является "гепардовая" составляющая: то, насколько хороший для них результат (скорость) показала команда. Что при этом происходит внутри команды, что о начальнике думают сотрудники и как долго такая команда проживёт - вопрос второстепенный. К сожалению, так происходит в большинстве организаций, с которыми мне приходилось сталкиваться. Но, к счастью, не во всех. В компаниях с мудрым руководством заметили, что работа серьёзной и стабильной компании похожа на путешествие вокруг света: благоприятную местность с обилием воды и пищи надо пробегать быстро чтобы первыми попасть на новые угодья, а пустыни надо проходить на верблюдах, чтобы не остаться в них навсегда. Поэтому "верблюжья" составляющая менеджеров СЗ не менее важна для амбициозной компании, чем "гепардовая".

Итак, самый сложный вопрос - "почему нужно оценивать и поощрять в менеджерах СЗ умение сделать хорошо своей команде?" - позади. Остался пущий пустяк - ответить на вопрос "как это сделать?". И правда, как оценить умение ублажить высшее руководство - вопрос не такой уж сложный, ведь само высшее руководство знает насколько оно ублажено. Как ни странно, оценить удовлетворённость команды можно ровно таким же простым способом - спросить саму команду. С осознанием этого очевидного правила всё сразу становится на свои места:

 - собеседование на должность руководителя команды кандидаты должны проходить не только у высшего руководства, но и у самой команды;

 - оценку работе менеджера должны давать не только высшие руководители, но и его подчинённые.

Эти два простых правила устраняют очень многие проблемы традиционно постсоветских отношений "ты начальник - я дурак":

 - начальника никто не "ставит", его выбирают, поэтому пенять не на кого, если выбрали не того;

 - не нравится работа начальника - оцени её низко.

Пожалуй я не буду больше распинаться о прелестях такого простого и естественного решения, скажу лишь, что оно точно работает. И пусть не опасаются властолюбивые скептики, при таком подходе производительность не настолько меньше, наскольно команда стабильнее и продуктивнее во времени. Такие команды напоминают мне газелей, которые являются быстрыми бегунами и долгое время могут поддерживать скорость около 50 км/ч.


Categories: Management
Posted by Vitalii Tsybulnyk on Friday, June 5, 2009 4:14 PM
Permalink | Comments (4) | Post RSSRSS comment feed

Comments (4) -

Vitalii Tsybulnyk Canada

Friday, June 12, 2009 6:36 AM

Вот в тему статейка о том, как тяжело быть менеджером среднего звена: www.rb.ru/.../210110.html

Alenka

Monday, June 15, 2009 7:55 PM

Для меня лично С3 менеджер должен выполнять роль некого барьера между командой и топ-менеджментом. Именно его задача ограждать команду ото всех неблагоприятных явлений, щедро раздаваемых руками топов. Но при этом он должен четко понимать задачи и интересы бизнеса- и в этом главная сложность.. стоит отклониться чуть больше в одну из этих сторон, то второй стороне ты уже становишься негодным\неприглядным и тп...

"что оно точно работает" - но как всегда, есть хотя бы одно "Но"
у нас не принято честно отвечать на вопросы о том, на сколько хорош начальник. Многим проще молчать-молчать, а потом просто уволиться. Так что в теории - это хорошее красивое решение, но на практике оно срабатывает далеко не всегда

Думаю, для каждой команды оптимальным будет свое решение.. где-то - это анонимные анкеты, где-то просто дружеская беседа, а где-то что-то еще

Vitalii Tsybulnyk Canada

Tuesday, June 16, 2009 4:46 AM

"у нас не принято честно отвечать на вопросы о том, на сколько хорош начальник" - а это уже, на мой взгляд, причина и следствие. Как раз потому и не принято, что не предусмотрено никакого "безопасного" механизма это сделать. Как правило, даже если есть такая формальная возможность, то на самом деле топ менеджменту начхать что творится внутри каждой команды, если проект делается и доходы капают. Какая цена и какие последствия у таких "успехов" - никто разбирать не умеет да и не хочет, вероятно жизнь по принципу "одним днём" имеет серьёзные обоснования в нашем экономически и социально незрелом обществе. Другое дело, что при такой постановке вопроса неудовлетворённость сотрудника своим руководителем в лучшем случае будет проигнорирована, а в худшем - обёрнута против самого сотрудника. Как раз это и "отбивает охоту" у большинства подчинённых критиковать начальника, мол "себе дороже". И даже если и находится такой безумец, который берётся открыто высказать недовольство действиями руководителя, то остальные вероятно предпочтут отмолчаться, даже если тоже недовольны начальником, и посмотреть чем всё закончится. Только заканчивается это как правило плохо для всех - "бунтовщика" ставят на место, а критикуемый начальник ещё больше утверждается в правильности своей "гепардовской" стратегии и совсем перестаёт считаться с подчинёнными, а те в свою очередь ещё больше утверждаются, что спорить с начальником - себе дороже.
А ключ для выхода из такого замкнутого круга, как уже говорилось в посте, у топ менеджмента. Если высшее руководство поощряет и культивирует здоровую крититику менеджеров СЗ и предоставляет сотрудникам "безопасные" механизмы их оценки - это служит залогом трезвой и объективной оценки действий менеджера внутри команды, а не толко внешних, видимых, сиюминутных результатов.

Vitalii Tsybulnyk Canada

Sunday, June 21, 2009 2:58 PM

Попалось в литературе "официальное" название такого метода оценки эффективности работы - "оценка по методу 360 градусов". И тут же выплыло, что я упустил ещё один важный источник оценки - оценка коллег равного ранга. Для менеджеров СЗ это менеджеры других команд или подразделений. Эта бесспорно важная оценка позволяет узнать насколько эффективно менеджер сотрудничает с другими подразделениями для достижения общего успеха. Для простых сотрудников эта оценка со стороны сослуживцев пожалуй ещё более важна и показывает умение работать в команде и социальные навыки.

Add comment




  Country flag

b i u quote
Loading