Вопрос оценки работы менеджеров среднего звена (СЗ), на мой взгляд, один из самых сложных в теме оценки эффективности работы персонала. Сложность эта для меня заключается в том, что сама работа менеджера СЗ подразумевает постоянное нахождение меж двух огней: с одной стороны менеджер отдела или команды ответственен за результаты работы команды, т.е. является представителем команды для высшего руководства, а с другой стороны менеджер отдела руководит живыми людьми в своей команде и от него в большой степени зависит удовлетворённость и комфорт его подчинённых, т.е. он является представителем компании для своих подчинённых. В отличие от топ-менеджеров, являющихся в большинстве своём совладельцами бизнеса и никому не подчиняющихся, и рядовых сотрудников, никем не руководящих, менеджер СЗ - единственная роль в служебной структуре, объединяющая в себе эти две функции.

С такой точки зрения обязанности менеджера СЗ тоже можно разделить на две основные группы: удовлетворить топ-менеджемент и удовлетворить подчинённых. К первой группе относятся все задачи традиционного "начальника": распределение и контроль задач, сроков, результатов, эффективности и качества, обеспечение дисциплины, структуры подразделения и необходимого результата работы. Ко второй группе относятся обязанности традиционного "шефа": материальная и моральная мотивация, отбор и продвижение кадров, обеспечение здорового климата в коллективе и комфортных условий работы. Если обратиться к миру природы, то коллектив под управлением "начальника" похож на гепарда: даёт очень быстрый разбег (до 75 км/ч за 2 секунды), развивает бешенную скорость (до 110 км/ч), может быстро менять направление бега, но очень быстро перегревается (забег редко длится больше минуты) и из-за огромного расхода энергии гепарду необходимо до получаса, чтобы отдохнуть после погони. Команда во главе с заботливым "шефом" больше похожа на верблюда: движутся достаточно медленно (до 15 км/ч), но может идти без перерыва несколько суток и до 2-х недель обходиться без воды.

Я не хочу в этом посте высказывать личное предпочтение какому-то из этих двух животных, так как думаю каждому из них есть своё место в этом мире. То есть сильной компании наверняка пригодились бы в арсенале обе такие команды, что и приводит нас к основному заключению этого поста: оценивать менеджера СЗ нужно по этим двум показателям: умение "руководить вверх" и "руководить вниз".

Однако на практике как правило оценкой работы менеджеров СЗ занимается топ-менеджмент или менеджмент более высокого уровня, поэтому для них более естественным и важным в оценке работы является "гепардовая" составляющая: то, насколько хороший для них результат (скорость) показала команда. Что при этом происходит внутри команды, что о начальнике думают сотрудники и как долго такая команда проживёт - вопрос второстепенный. К сожалению, так происходит в большинстве организаций, с которыми мне приходилось сталкиваться. Но, к счастью, не во всех. В компаниях с мудрым руководством заметили, что работа серьёзной и стабильной компании похожа на путешествие вокруг света: благоприятную местность с обилием воды и пищи надо пробегать быстро чтобы первыми попасть на новые угодья, а пустыни надо проходить на верблюдах, чтобы не остаться в них навсегда. Поэтому "верблюжья" составляющая менеджеров СЗ не менее важна для амбициозной компании, чем "гепардовая".

Итак, самый сложный вопрос - "почему нужно оценивать и поощрять в менеджерах СЗ умение сделать хорошо своей команде?" - позади. Остался пущий пустяк - ответить на вопрос "как это сделать?". И правда, как оценить умение ублажить высшее руководство - вопрос не такой уж сложный, ведь само высшее руководство знает насколько оно ублажено. Как ни странно, оценить удовлетворённость команды можно ровно таким же простым способом - спросить саму команду. С осознанием этого очевидного правила всё сразу становится на свои места:

 - собеседование на должность руководителя команды кандидаты должны проходить не только у высшего руководства, но и у самой команды;

 - оценку работе менеджера должны давать не только высшие руководители, но и его подчинённые.

Эти два простых правила устраняют очень многие проблемы традиционно постсоветских отношений "ты начальник - я дурак":

 - начальника никто не "ставит", его выбирают, поэтому пенять не на кого, если выбрали не того;

 - не нравится работа начальника - оцени её низко.

Пожалуй я не буду больше распинаться о прелестях такого простого и естественного решения, скажу лишь, что оно точно работает. И пусть не опасаются властолюбивые скептики, при таком подходе производительность не настолько меньше, наскольно команда стабильнее и продуктивнее во времени. Такие команды напоминают мне газелей, которые являются быстрыми бегунами и долгое время могут поддерживать скорость около 50 км/ч.